Transformation digitale interne des entreprises

C’est en 2015 que j’opère à un tournant dans ma carrière professionnelle pour faire du conseil dans le domaine des transformations digitales. Depuis cette date, je rencontre régulièrement des entreprises possédant des niveaux de maturité digitale très disparates.

Ces disparités sont inhérentes à la vie de chaque organisation : son histoire, son secteur d’activité, ses métiers, son positionnement, sa taille… Mais aussi ses méthodes de management des hommes et des femmes, ses technologies ou sa capacité à être innovante.

Depuis 10 ans, j’observe une accélération de la digitalisation des entreprises : l’amélioration de l’expérience collaborateur (ex : l’arrivée des réseaux sociaux d’entreprise, l’évolution des intranets vers les digital workplaces…) et de l’expérience client (ex : optimisation du parcours client, digitalisation des processus métiers, refonte de sites internet…) ont fait émerger de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux outils.

Progression du travail collaboratif et agile, émergence du management visuel, mise à disposition de nouveaux outils (ex : Suite Office 365, G-Suite, Zoho) ou appareils de productivité (ex : Surface Hub, Google Jamboard, Systèmes Webex…) font partie intégrante des dispositifs de l’environnement de travail moderne.

Pour autant, cette digitalisation concerne-t-elle toutes les entreprises ? Non !

A l’aube de 2020 et dans la plupart des entreprises que je rencontre, les collaborateurs travaillent comme lorsque j’ai débuté ma carrière : un bureau, une place assise, une suite de logiciels bureautique (pas toujours récente), des courriels (nombreux) et un serveur de stockage commun (à l’organisation souvent chaotique) pour les fichiers.

Nous avons tendance à l’oublier : la vraie France, c’est un tissu économique composé de 99% de TPE et de PME (chiffres INSEE 2017). Des entreprises qui n’ont pas les mêmes problématiques business, pas la même vision de leurs activités et de leur marché, pas les mêmes organisations, pas mêmes moyens que les grands groupes… Enfin, pas du tout le même rapport au digital dans le temps et dans l’espace.

Lorsqu’elles décident de se transformer, c’est souvent parce que le marché ne leur laisse plus le choix. Elles changent à marche forcée, d’abord pour répondre à des enjeux client : modernisation de leurs métiers ou des appareils de production. Les transformations ainsi opérées –et qui représentent souvent un fort investissement pour elles– doivent produire des effets rapidement pour créer ou capter plus de valeur.

Dans ce contexte, tout ce qui n’est pas visible du client final n’aura pas (ou très peu) de valeur. Ce qui signifie que l’amélioration des processus internes, la capitalisation régulière des connaissances, l’efficacité dans l’usage des outils digitaux sont laissées aux bonnes volontés dans l’entreprise et au « advienne que pourra ». Car ce n’est pas une priorité pour elles.

Revers de la médaille : les collaborateurs sont plus avertis et critiques sur les méthodes de gestion et les outils que propose leur entreprise

En effet, le collaborateur de 2019 n’est plus celui de 2009. L’arrivée des GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft), des NATU (Netflix, Airbnb, Tesla et Uber) et même des BATX en Asie (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi) dans nos sphères privées sont autant d’influences que d’usages communs qui nous ont fait prendre conscience des avancées technologiques.

Alors que les entreprises devraient profiter de ces opportunités de transformation pour fidéliser leurs collaborateurs, on retrouve fréquemment les mêmes griefs du quotidien chez un grand nombre de collaborateurs :

  • Une gestion et un traitement des courriels trop long (avec le risque de passer à côté de certaines informations importantes)
  • Des problèmes de communication en série (qui peuvent avoir de forts impacts organisationnels)
  • Des problèmes de partage de l’information (qui peuvent avoir des impacts sur la conduite des projets)
  • Des recherches infructueuses de documentation et de gestion de la connaissance défaillante (qui entraînent perte de temps, d’énergie et de motivation)
  • Des réunions mal préparées, mal animées et/ou inefficaces (sans objectifs définis, sans plan d’action, sans fil rouge)…

Transformations digitales internes et externes sont intimement liées

Si ces problèmes sont rencontrés à différents niveaux de l’organisation, c’est toute la qualité de collaboration qui est remise en cause. Ce manque d’efficacité global va desservir toutes les initiatives de transformation destinées à la satisfaction des clients.

C’est la raison pour laquelle les entreprises (et en particulier les TPE ou PME) doivent prendre conscience qu’avant d’être stratégiques ou technologiques, les transformations digitales sont des démarches humaines qui nécessitent d’être accompagnées.

Elles peuvent avoir des conséquences culturelles fortes et aller jusqu’à la reconsidération du modèle managérial. Ainsi pour réussir à l’externe, l’entreprise doit créer les conditions d’adhésion à ces mêmes transformations… En interne.

Rechercher l’équilibre entre besoins stratégiques externes, dimensions technologiques et prise en compte de l’humain sont des facteurs clés de succès de la transformation digitale de l’entreprise.

Si cette stratégie impacte directement vos collaborateurs, l’écoute, la prise en compte de leurs attentes et besoins, la mise en place de formations et d’accompagnements spécifiques, faciliteront son accueil et un alignement rapide des collaborateurs.

Des dispositifs pour accompagner le changement que nous avons l’habitude de mettre en œuvre chez SIDE CONSULTING.

La transformation digitale en entreprise est l’affaire de toutes et tous

Conduire une stratégie de transformation digitale exclusivement à destination de clients finaux est une erreur : son périmètre étant autant interne qu’externe. Chaque population vivra sa propre transformation : les clients, les dirigeants, les managers, les collaborateurs mais aussi les partenaires dans l’écosystème de l’entreprise.

Enfin, rappelez-vous que les directions des systèmes d’information (aussi compétentes soient-elles), ne peuvent orchestrer seules la transformation totale d’une organisation… Sauf à vouloir parvenir à une transformation uniquement technologique, qui serait dépourvue de sens, d’adhésion et de cohérence avec les attentes des collaborateurs.

Créer un nouveau business digital en entreprise

La création d’un nouveau business digital tient parfois à l’envie d’une poignée de collaborateurs souhaitant trouver de nouveaux débouchés ou d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché pour leur entreprise.

Pour les aider à identifier les relais de croissance de demain, les grands groupes mettent en place de nouvelles formes d’organisation.

Ils ont de plus en plus recourt à l’intrapreneuriat pour promouvoir les idées créatrices de valeur ou à des équipes transverses et pluridisciplinaires qui travaillent sur des sujets d’innovation.

Voici quelques points d’attention à destination des porteurs d’idées et/ou de leurs accompagnateurs, qui veulent créer et concrétiser un nouveau business digital dans leur entreprise.

1. Comprendre les besoins et la vision pour les mettre à l’épreuve

Généralement tout part d’une personne motivée, enthousiaste et énergique qui soutient une nouvelle idée dans son entreprise. Une personne de métier qui porte une vision différente ou complémentaire de celle de sa direction.

Mais pour passer de l’état de projet à celui d’un nouveau business digital, la personne devra détailler son idée, la rendre attractive et réussir à partager sa vision pour convaincre ses dirigeants d’y investir du temps et des moyens. Cet effort de formalisation et d’explication est incontournable.

Pour l’accompagner si elle le souhaite, elle peut faire appel à une entreprise spécialisée dans l’accompagnement aux transformations digitales comme… SIDE Consulting :-)

La première étape de cet accompagnement consiste à écouter et recueillir les besoins du projet. Bien que fondamentale, cette étape dite de « cadrage », sera insuffisante si l’idée du projet n’est pas rapidement confrontée aux réalités quotidiennes de l’entreprise.

Cette stratégie d’immersion est préconisée par la méthodologie du Lean Startup.

Penser “lean”, c’est d’abord se concentrer sur les priorités du projet. Mettre à l’épreuve son idée de départ et réaliser quelques expérimentations sur le terrain pour obtenir de premiers retours de la part du public visé.

2. Bien définir ce que votre “MVP” saura faire

Au-delà du business plan et model à formaliser, le porteur d’idées doit réfléchir à la notion de « service rendu » :

  • Quelles sont les cibles ? Pourquoi ces cibles choisiront votre produit ou service ?
  • Quels bénéfices immédiats pour le public visé et pour l’entreprise ?
  • Quels seraient les premiers facteurs clés du succès du projet ?

Cette réflexion conduit au développement du MVP (« Minimum Viable Product » en anglais, le « Produit Minimum Viable »). Soit le produit ou service qui possédera des caractéristiques minimales pour répondre aux besoins et attentes « business », que l’on accepte de lancer pour tester et vérifier les hypothèses de fonctionnement envisagées.

Cette solution qui n’est pas encore la solution cible, cherchera à mettre en œuvre l’idée sur un périmètre d’expérimentation restreint pour favoriser un « Time-to-Market » le plus court possible. Car au fil du temps et des échanges, de nombreuses itérations seront réalisées.

Il est donc important d’imaginer un produit ou un service qui évoluera de manière agile et incrémentale. Le prototypage du projet (POC en anglais pour « Proof of Concept » ou « Preuve de concept »), même sans surcouche technique, aura cet objectif de conforter la vision, quitte à réajuster l’idée de départ jusqu’à trouver le modèle de business et de fonctionnement le plus adapté.

3. Identifier rapidement les facteurs clés de succès

La réussite d’un nouveau business digital n’est pas toujours liée à sa rentabilité financière immédiate. D’autres facteurs clés peuvent être pris en compte comme :

  • La notoriété
    • Quel est le nombre de personnes qui ont connaissance du produit ou du service créé dans l’entreprise et qui en parlent autour d’elles ?
  • L’adhésion du public ciblé
    • Quels chiffres sur la croissance de cette adhésion ?
    • Quel nombre d’utilisateurs ont souscrit au service / ont installé l’application ?
  • L’appropriation et le volume d’usage
    • Quel est le nombre de connexions effectives au service ?
    • Le nombre d’ouvertures de l’application ?
  • Les retours des utilisateurs (au sens “feedback”)
    • Quelles évaluations du service ou du produit ?
    • Quels sont les problèmes rencontrés ?
    • Quel est le volume de commentaires ? Leur tonalité ?
    • Les demandes d’amélioration émanant des utilisateurs eux-mêmes (en volume)

Tous ces indicateurs concourent eux aussi au succès d’un projet ou d’une initiative innovante.

4. Savoir dimensionner la gouvernance du projet

La gouvernance d’un projet permet d’assurer son développement et sa continuité. Bien choisir ses parties prenantes peut constituer un atout pour accélérer et renforcer l’attractivité d’un nouveau sujet. Surtout si l’organigramme hiérarchique en comprend les enjeux et le sponsorise.

Dans les faits, ce cas de figure est rare : les acteurs d’une gouvernance possèdent très souvent des niveaux d’information et de maturité digitale disparates. Si on ajoute à cela, le poids de leur culture d’entreprise et les intérêts personnels de chacun, on comprend qu’un projet nouveau mené dans ce cadre peut très vite péricliter.

L’intrapreneur ou le chef de projet doit donc prendre conscience que pour conserver la maîtrise de son sujet, il doit savoir dimensionner la gouvernance selon l’état d’avancement du projet. Il est inutile (et même dangereux) de vouloir s’entourer dès le départ, de toutes les personnes qui croient en votre projet.

En revanche, s’entourer d’acteurs confirmés au bon moment, proches des pouvoirs de décision, faciliteront la transformation de l’idée en une opportunité d’affaires concrète et crédible.

Pour développer votre nouveau business digital, mieux vaut choisir sa gouvernance que la subir : des acteurs peu engagés, des fuites d’information ou des effets d’annonce peuvent considérablement ralentir un projet, voire le faire échouer.

5. Croire et communiquer sur son projet

Un dernier conseil essentiel : malgré les difficultés rencontrées, il est important de croire en son projet. Car celui-ci sera bien entendu, critiqué, challengé ou remis en cause… Il faudra donc persévérer, convaincre, savoir le pitcher pour le présenter, encore et encore.

Croire en son projet, c’est aussi le communiquer. Le rendre visible (en interne ou à l’externe), accessible, compréhensible pour se donner toutes les chances de le faire aboutir. Le temps pris ou accordé à l’étude d’un nouveau projet est souvent l’occasion de rencontres dont certaines peuvent être marquantes, déterminantes, formidables ou tout simplement… inutiles.

Croire en son projet, c’est séparer le bon grain et l’ivraie. Se rappeler chaque jour que les beaux projets n’ont d’intérêt que s’ils sont développés !

« La confiance est un élément majeur, sans elle, aucun projet n’aboutit. », Éric Tabarly.

Si vous souhaitez être accompagné(e) pour développer vos projets innovants, n’hésitez pas à nous solliciter !